外部開発ベンダーに依頼して失敗する会社の共通点──社内に技術責任者がいない会社が見るべきポイント

「知り合いに紹介された開発会社に頼んだのに、思ったようなものができなかった」

こうした相談は、決して珍しくありません。

事業会社を運営しているものの、社内に技術に明るい人がいない。エンジニア組織もない。CTOもいない。そうなると、新規事業やシステム開発を進めるとき、多くの会社は外部の開発会社やシステムベンダーに相談することになります。

交流会で出会った会社。知人に紹介された会社。感じの良い社長がいる会社。実績がありそうに見える会社。最初の印象が良いと、「この会社なら任せられるかもしれない」と思いやすいものです。

しかし、実際には外部ベンダーを活用した開発で、発注者が本当に満足できるケースはそれほど多くありません。もちろん、誠実な開発会社もあります。優れたPMもいます。良いパートナーシップで成果を出している会社もあります。

それでも現場感としては、外部ベンダーに依頼した開発が期待通りに進むケースは限られています。体感では、半分以上が何らかの不満や失敗を経験し、「まあ問題ない」と言えるケースも決して多くありません。

なぜ、外部開発はこれほど難しいのでしょうか。

この記事では、社内に技術責任者がいない会社が外部ベンダーに開発を依頼するときに起きやすい失敗、その構造的な理由、そして失敗を避けるために見るべきポイントを整理します。

外部ベンダーへの開発依頼が失敗しやすい理由

まず前提として、外部ベンダーに依頼すること自体が悪いわけではありません。社内にエンジニアを抱えず、外部パートナーを活用して事業を進めることは、現実的な選択肢です。

ただし、難しいのは、発注者と受注者の間に構造的なズレがあることです。

発注者は、できるだけ良いものを、できるだけ早く、できるだけ適切なコストで作りたい。一方、受注者である開発会社は、要件を整理し、開発範囲を決め、見積もりを出し、その範囲に応じて売上を立てます。

ここで、利益の方向が完全には一致しません。

開発会社からすると、機能が増えれば開発範囲が広がり、売上も増えます。発注者からすると、機能が増えるほど発注額は上がります。もちろん、誠実な会社であれば無駄な機能をすすめるとは限りません。しかし、構造としては「作るものが増えるほど受注額が増える」という関係にあります。

このズレを理解しないまま進めると、発注者は「必要なものを作っているつもり」でも、いつの間にか機能が増え、費用が膨らみ、納期が伸びていきます。

要件定義で失敗する会社は、技術ではなく経営判断を失っている

開発の失敗は、コーディング段階で起きると思われがちです。しかし実際には、その前の要件定義でかなり決まります。

開発会社は、最初に「何を作りたいのか」をヒアリングし、要件に落とし込みます。ここで発注者が「あれも欲しい」「これもできると良い」と言えば、機能はどんどん増えていきます。

問題は、その機能が事業上どれほど重要なのか、どの売上やユーザー行動に影響するのか、今作るべきなのか後回しでいいのかを判断できる人が発注者側にいないことです。

技術に詳しい人がいない会社では、要件の難易度も、開発コストも、代替案も判断しづらくなります。さらに経営視点がないと、その機能が事業のどこに効くのかも判断できません。

その結果、サービスとして「良さそうなもの」を作ろうとしてしまいます。しかし事業開発において大事なのは、良さそうな機能を全部作ることではありません。今のフェーズで、何を検証すべきか。どの機能が売上やユーザー体験に直結するのか。どこまでは作り、どこから先は後回しにするのかを切り分けることです。

つまり、要件定義とは単なる仕様整理ではありません。経営判断です。

開発会社のPMの質が、成果を大きく左右する

外部ベンダー選びで見落とされがちなのが、実際に対面するPMの質です。

交流会で出会った社長が素晴らしくても、大手の開発会社で実績があっても、実際にプロジェクトを担当するPMが誰かによって成果は大きく変わります。

特に重要なのは、PMに経営視点と技術視点の両方があるかどうかです。

経営視点がないPMは、機能の事業インパクトを判断しにくくなります。発注者が「これも欲しい」と言えば、そのまま要件に入れてしまいやすい。フェーズを分ける場合も、事業検証の順番ではなく、機能単位で区切ってしまうことがあります。

一方、技術視点がないPMは、見た目以上に難しい機能や、コストの割に効果が薄い機能を見抜きにくくなります。技術的に簡単に見えて実は重いもの、逆に少し工夫すれば安く早く実現できるものを判断できません。

だからこそ、PMのレベルが非常に重要になります。会社名よりも、担当PMがどんな視点を持っているかを見る必要があります。

PMには大きく2種類いる

PMといっても、キャリア背景は大きく分かれます。

一つは、エンジニア出身のPMです。コードを書いた経験があり、開発現場の現実や技術的な制約を理解したうえで、プロジェクトマネジメントをしている人です。

もう一つは、コードを書いた経験がなく、ディレクションや進行管理を中心にPMになった人です。このタイプにも優秀な人はいます。プロジェクト管理能力やコミュニケーション力が高く、現場をうまく動かせる人もいます。

ただし、発注者側に技術を見る人がいない場合、より安心なのは、一定のエンジニア経験を持ち、そのうえでPMに転じた人です。特に、3年程度でも実際に開発経験がある人は、要件の切り方や技術的な判断に現実感があります。

さらにそこに経営視点が加わると、かなり強いです。技術的にできるかどうかだけでなく、今それを作るべきか、事業上どこに効くのか、どこまでを初期フェーズに入れるべきかを判断できるからです。

しかし、こうした条件を満たすPMは決して多くありません。エンジニアリング視点、経営視点、プロジェクトマネジメント力を兼ね備えた人材は、かなり希少です。

経営視点とは、単に役職経験があることではない

ここで注意したいのは、「経営視点」という言葉です。

大企業で執行役員やCTO、VPoEを経験した人であれば経営視点があるように見えるかもしれません。もちろん、そうした経験から得られる視点はあります。

しかし、オーナー経営者としてリスクを背負って会社を経営した経験と、役割として経営に関わった経験は、見える景色が違います。

オーナー経営者は、資金、売上、採用、顧客、プロダクト、意思決定のすべてを自分ごととして背負います。投資した開発費が回収できるのか、その機能が売上につながるのか、今このタイミングで作るべきなのかを、かなりシビアに見ます。

だからこそ、外部開発を成功させるうえでは、単なる技術理解だけでなく、事業を背負う視点が重要になります。

理想を言えば、オーナーとして会社を経営した経験があり、技術のバックグラウンドがあり、プロジェクトマネジメントもできる人です。ただし、これは非常に少ない人材です。

PMに違和感を覚えたら、その感覚は軽視しない方がいい

外部ベンダーとの打ち合わせで、担当PMに対して「この人で大丈夫だろうか」と感じることがあります。

説明が曖昧。こちらの事業をあまり理解しようとしない。すぐに機能の話になる。ユーザーの使い方よりも開発範囲の話が先に出る。質問への回答が浅い。こうした小さな違和感です。

この違和感は、かなり大事にした方がいいです。

もちろん、初回だけでは分からないこともあります。しかし、技術に詳しい人が社内にいない会社ほど、最初の違和感を押し殺して進めてしまいがちです。「紹介された会社だから大丈夫だろう」「社長は良い人だから大丈夫だろう」「大きい会社だから大丈夫だろう」と考えてしまう。

しかし、実際に日々プロジェクトを動かすのは担当PMです。PMとの違和感を放置すると、後から要件定義、見積もり、仕様変更、納期調整の場面で大きな問題になります。

違和感は、感情ではなく判断材料です。

開発会社を見るときは、経営者の思想を見る

では、外部ベンダーをどう見極めればよいのでしょうか。

最初に見るべきは、開発会社の経営者の思想です。

その会社が何を一番大切にしているのか。売上なのか、自社の拡大なのか、社員を守ることなのか、顧客の成功なのか、最終ユーザーの価値なのか。この優先順位は、経営者の言葉や意思決定に表れます。

特に重要なのは、ユーザーファーストの視点があるかどうかです。

発注者の言うことをそのまま受けることが、必ずしも良い開発ではありません。発注者が望む機能でも、ユーザーにとって価値が薄いなら止めるべきです。今作るより後回しにした方がいいなら、そう提案すべきです。

本当に良い開発会社は、発注者、受注者、そして最終ユーザーの三者が良くなる形を考えます。いわゆる三方よしです。

一方で、自社ファーストの会社は、売上を増やす方向に流れやすい。組織ファーストの会社は、トラブル時に顧客より自社メンバーを守る方向に寄りやすい。もちろん社員を守ることは大切ですが、それが顧客やユーザー価値より優先されすぎると、発注者との関係はこじれやすくなります。

良い開発会社は、ユーザーの使い方に関心を持つ

打ち合わせの中で、開発会社が何に関心を持っているかを見てください。

「どんな機能を作りますか」だけでなく、「誰が使いますか」「どんな場面で使いますか」「その機能でユーザーの何が変わりますか」「最初に検証すべき価値は何ですか」といった質問が出るかどうかです。

ユーザーの使い方に関心がある会社は、機能を作ることだけを目的にしません。事業の成果に近いところから逆算できます。

逆に、すぐに機能一覧や見積もりだけの話になる会社は注意が必要です。もちろん見積もりは必要です。しかし、ユーザーや事業への理解が浅いまま見積もりに進むと、後から「作ったけれど使われない」「費用はかかったが売上につながらない」という状態になりやすくなります。

社内に技術責任者がいない会社ほど、発注者側の味方が必要になる

ここまで見てきたように、外部ベンダーへの開発依頼は、発注者側にもかなり高い判断力が求められます。

どの機能を作るべきか。どこまでを初期フェーズに入れるべきか。見積もりは妥当か。技術的に重すぎないか。もっと早く安く実現する方法はないか。PMの判断は妥当か。これらを見極める必要があります。

しかし、社内に技術に明るい人がいない会社では、それが難しい。

だからこそ、発注者側に立って要件や見積もり、進め方を見られる存在が必要になります。

いわゆるスポットCTOや外部CTOの役割はここにあります。開発ベンダーを攻撃するための存在ではありません。むしろ、作り手の事情も理解したうえで、発注者側の要件を整理し、無駄な開発を減らし、プロジェクトを成功に近づけるための存在です。

エンジニア出身者であれば、ベンダー側の気持ちや開発現場の難しさも分かります。そのうえで、発注者の事業目的に照らして「この機能は今いらないのではないか」「こうすればもっと早くできるのではないか」「この順番で作った方が検証しやすいのではないか」と提案できます。

外部ベンダー活用を成功させるためのチェックポイント

最後に、外部ベンダーに依頼する前に確認すべきポイントを整理します。

• 担当PMに経営視点があるか
• 担当PMに技術理解があるか
• 機能ではなくユーザー価値から話しているか
• フェーズ分けを事業検証ベースで考えているか
• 開発会社の経営者にユーザーファーストの思想があるか
• 初回面談で感じた違和感を放置していないか
• 発注者側に技術と事業を翻訳できる人がいるか

これらを確認するだけでも、失敗確率は大きく下げられます。

最後に

外部ベンダーに開発を依頼することは、悪い選択ではありません。

しかし、社内に技術責任者がいない状態で、すべてをベンダー任せにするのはリスクがあります。発注者と受注者には構造的な利益のズレがあり、担当PMの質によって成果は大きく変わるからです。

大事なのは、開発会社を疑うことではありません。発注者側にも、技術と経営の両方を見て判断する視点を持つことです。

もし今、外部ベンダーに依頼しようとしている、すでに依頼しているが不安がある、要件や見積もりが妥当か分からない。そう感じているなら、一度第三者の視点で整理する価値があります。

ご相談

グロースウェルでは、社内に技術責任者がいない事業会社に対して、スポットCTO・外部CTOとして、発注者側に立った開発支援を行っています。

• 外部ベンダー選定の相談
• 要件定義の整理
• 見積もりや開発範囲の妥当性確認
• 不要な機能の見極め
• 開発会社とのコミュニケーション支援

ベンダーを否定するのではなく、発注者・受注者・ユーザーの三者にとって良い形になるように、技術と経営の両面からプロジェクトを整理します。