心理的安全性とは？上司の反応で変わる報告・相談しやすい組織のつくり方

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EQと感情リテラシーの実践ガイド｜第6回

「問題があるなら、早く相談してほしい」。経営者や管理職が何度伝えても、実際には問題が大きくなってから報告されることがあります。会議では誰も反対しなかったのに、決定後に不満が出る。部下は「困ったら言います」と答えるのに、最後まで一人で抱え込んでしまう。こうした状況を本人の主体性だけの問題として考えると、見落とすものがあります。

社員は発言する前に、「このことを話したら上司はどう反応するだろう」「無能だと思われないだろうか」と考えることがあります。そこで重要になるのが心理的安全性です。心理的安全性は、職場を優しい雰囲気にすることと同じではありません。今回はその意味と研究、EQとの関係、経営者が実際に変えられる行動を整理します。

心理的安全性は「何を言っても怒られない」ことではない

心理的安全性の研究者として知られるエイミー・エドモンドソンは、チームの中で質問、懸念、失敗、意見などを表明する際に、対人関係上のリスクをとっても安全だとメンバーが感じられる状態を研究してきました。1999年の研究では、製造業の51チームを対象に、心理的安全性と学習行動の関連を示しています。^[1]

誤解しやすいのは、心理的安全性が高ければ厳しい指摘をしてはいけない、という考え方です。エドモンドソンらの解説でも、心理的安全性は「いつも優しくする」「すべての意見に賛成する」「成果への責任を問わない」こととは異なると明確に説明されています。^[2] むしろ、重要な問題を率直に共有し、必要な議論ができることが大切です。

例えば、プロジェクトの担当者が顧客への説明ミスを報告したとします。上司は事実と影響を確認し、必要な修正を求めるべきです。しかし、その場で「こんなミスをする人間に仕事を任せられない」と人格を否定すれば、別の社員は次に似た問題が起きたとき、報告をためらうかもしれません。行動への責任を明確にすることと、人を萎縮させることは別の問題です。

Googleの研究が注目したのも、チームの関わり方だった

Googleの「Project Aristotle」という取り組みでは、成果を出すチームに共通する条件が調べられました。同社が公開した解説では、重要な要素として心理的安全性、信頼できる仕事の遂行、役割や目標の明確さ、仕事の意味、仕事の影響力が挙げられています。^[3]

ここで「心理的安全性さえ高ければ成果が出る」と考えるのは適切ではありません。役割が曖昧で納期も決まっていなければ、話しやすいだけでは仕事は進みません。Googleの研究も、複数の要因を合わせて捉えています。それでも心理的安全性が注目されたのは、チームのメンバーが持つ知識や懸念を表に出しやすくする条件として重要だからでしょう。

実務的には、優秀な人材がいることと、その人が必要な場面で意見を言えることを分けて考えたいところです。チームに専門家がいても、意見を述べるたびに否定されるなら、組織はその知識を十分に生かせません。心理的安全性は、個人の能力がチームの判断に反映されるための条件の一つなのです。

上司の最初の反応が、次の報告のしやすさを決める

社員が初めて悪い報告をしたとき、上司がどう反応するかを考えてみてください。「なんで今まで分からなかったの？」と問い詰めるのか、「知らせてくれてありがとう。まず影響範囲を確認しよう」と応じるのか。どちらでも問題への対応は必要ですが、社員が次にどう行動するかは異なる可能性があります。

もちろん「知らせてくれてありがとう」と言うこと自体が目的ではありません。大切なのは、悪い情報を受け取ったとき、誰かを責めることよりも問題解決へ進める行動を示すことです。上司が早い報告を求めるなら、早い報告を受けたときに実際に支援している必要があります。言葉だけで「何でも相談して」と伝えても、経験した反応が厳しければ社員はその言葉を信用しないかもしれません。

この意味で、EQは心理的安全性を支える一つの能力です。上司が自分の焦りや怒りに気づき、まず事実を確認して、相手が説明できる状況をつくる。そうした行動が繰り返されることで、チームの受け止め方も変わる可能性があります。ただし、心理的安全性はチーム全体の状態であり、上司一人のEQスコアと同じではありません。

会議で意見が出るかどうかは、進行の仕方にも左右される

会議の冒頭で経営者が「私はこの案がベストだと思う」と強く言い切ると、他の参加者は異なる意見を出しにくくなるかもしれません。異論を歓迎すると言っていても、立場が上の人の発言が結論に聞こえる場合があるからです。会議を改善するなら、結論を示す前に「この案のリスクは何でしょうか」「現場から見て困る点はありますか」と質問する方法があります。

さらに、意見を求める順番も工夫できます。まず各自が懸念をメモし、順番に共有する。話が出たら、その場ですぐに反論せず、発言の内容を確認してから議論する。議事録には賛成意見だけでなく、未解決の懸念と担当者を記録する。これらは、特別な研修を受けていなくても始められる仕組みです。

ただし、発言を促すことと無理に発言させることも違います。まだ整理できていない人や、関係者への確認が必要な人もいます。「いま答えが出なくても、明日までに気になる点を教えてください」と別の方法を用意すると、声を上げる機会を広げられます。心理的安全性を考えるときには、個人の性格だけでなく、会議の設計も見直しましょう。

「相談しやすい職場」をつくるには、話を聞いた後が重要

社員から改善提案が出たとき、上司が「検討します」と答えたまま何も伝えなければ、次から発言が減ることがあります。すべての提案を採用する必要はありませんが、どう扱ったのかを知らせることは大切です。「今回は費用の問題で見送りました」「この一部分は次月から試します」「顧客への影響を追加で確認します」と伝えるだけでも、意見が意思決定の中で扱われたことが分かります。

逆に、社員からの相談に対して答えを急ぎすぎると、本人が考える機会を奪う場合があります。すぐに指示を出すよりも、「いま一番困っていることは何ですか」「どんな支援があれば進められますか」と尋ねることが役立つ場面もあるでしょう。必要な場面では判断を示し、任せられる場面では本人の考えを聞く。その選択も管理職に求められるEQの実践です。

心理的安全性と成果への責任を両立させる

「心理的安全性を重視すると、甘い組織になってしまうのでは」と心配する経営者もいます。しかし、心理的安全性と高い仕事の基準は対立するものではありません。質問や異論を出しやすい状態を保ちながら、品質、納期、顧客への責任を明確にできます。^[2]

例えばミスが報告された場合、まず被害を広げないことを優先します。その後で、原因が個人の確認不足なのか、手順の問題なのか、そもそも過重な業務量にあるのかを分けて検討します。必要な再発防止策を決め、誰がいつ確認するかも明確にします。報告を受け入れることと、改善を求めることは両立するのです。

重要なのは、誠実な失敗の報告と、意図的な隠蔽や重大な違反を同じものとして扱わないことです。安心して相談できる状態をつくるには、公平で一貫した対応が必要になります。社員に「意見を言ってよい」と伝えるだけでなく、実際の行動にその方針が表れているかを確認しなければなりません。

自社の心理的安全性を確認する3つの観察点

まず、問題が発生したとき、最初に誰に情報が届いているかを確かめます。報告が最終段階まで上がってこないなら、上司の反応や連絡経路に問題がないかを見直します。次に、会議で懸念を述べた人に対し、どんな反応が返っているかを観察します。話を遮る、笑う、人格を評価するような反応が繰り返されていないでしょうか。最後に、伝えられた問題がその後どう扱われたかを確認します。報告と改善がつながっていなければ、発言する動機が弱まる可能性があります。

こうした観察を始めると、最初は不満や問題の報告が増えるかもしれません。これは必ずしも組織が悪化したことを意味しません。今まで見えていなかった問題が表に出てきた可能性もあるからです。件数だけを評価するのではなく、報告の時期、改善までの過程、当事者の感じ方などを合わせて見る必要があります。

悪い報告があったとき、経営者は何を言うべきか

実際に大きなトラブルが発生した場面を考えましょう。担当者から「顧客に誤った資料を送ってしまいました」と報告されたとき、最初に確認すべきことは、誰の責任かよりも影響の範囲と、いま必要な対応です。「いつ送ったのか」「どの顧客に届いたのか」「訂正の方法はあるか」を確認し、状況に応じて連絡や回収を進めます。その後で発生原因と再発防止策を検討します。

この順序を日頃から共有しておくと、報告した人も次に何を聞かれるかを理解しやすくなります。一方、最初から「なぜこんなことをしたのか」と強く問い詰めると、担当者は説明よりも自己防衛を優先してしまうかもしれません。責任を曖昧にするのではなく、問題の解決と、原因の確認を分けることが大切です。

経営層こそ、発言の影響を理解する必要がある

上司が「何でも言ってほしい」と口にしても、実際の会議で反論した人を笑ったり、話を遮ったりしていれば、その方針は伝わりません。社員は制度の説明だけでなく、日々の経験から「ここでは何を話せるか」を判断します。特に経営者や役員の一言は、本人が思う以上に重く受け止められることがあります。

例えば、幹部会で経営者が「私の案にも見落としがあるかもしれないので、反対意見を聞きたい」と伝え、実際に異論を受け止める。結論が変わらなくても、理由を説明する。この繰り返しが、必要な話をできる関係づくりにつながります。経営層自身が自分の感情の動きや反応を振り返ることは、心理的安全性の取り組みを現場だけの課題にしないためにも重要です。

指標は「発言量」だけでなく「問題の扱われ方」まで見る

心理的安全性を測ろうとして「会議で何人が発言したか」だけを数えると、形式的な発言が増えるだけかもしれません。「質問が出たか」「リスクが共有されたか」「共有後に次の対応が決まったか」といった内容も確認する必要があります。例えば4週間だけ会議の最後に懸念を聞き、挙がった課題の担当者と期限を記録する方法があります。

数字が改善しても、必ずしも心理的安全性そのものが高まったと断定しないことが大切です。会議のテーマや参加者が変われば発言数も変化します。簡単なアンケートと日常の観察を組み合わせ、社員が実際にどう感じているかを確認します。心理的安全性は、掛け声ではなく経験の積み重ねによって育まれるものです。例えば月に一度、チームで「今月、相談しやすかった場面と難しかった場面」をそれぞれ一つずつ確認する方法があります。ただし誰の発言かを追及する場にしてはいけません。改善に使える情報を共有し、対応策を決めることが目的です。

心理的安全性を下げるのは、大きな叱責だけではない

心理的安全性を考えるとき、怒鳴る上司や厳しい叱責ばかりに注目しがちです。しかし、もっと小さな反応が積み重なることもあります。会議で質問すると「前にも説明したでしょう」と返される。懸念を言うと「細かいことを気にしすぎ」と笑われる。これらは一度だけなら小さく見えても、繰り返されれば社員は質問することをためらうかもしれません。

上司自身は忙しさから短く返しているだけかもしれません。しかし、相手にどのように伝わったかは別の問題です。自分の発言を振り返り、「今の言い方だと相談しづらかったかもしれない」と感じたら、次の機会に言い直すこともできます。「先ほどは急いで答えてしまいました。懸念している点をもう少し聞かせてください」と伝えるだけでも、対応を修正する姿勢は示せます。

心理的安全性は、ポスターを掲示しただけで生まれるものではありません。上司が話を聞き、必要なときに判断を示し、誤った言動を修正する。その経験が積み重なって、社員はどのようなことを相談できるかを学んでいきます。

まとめ：社員に勇気を求める前に、上司の反応を見直す

心理的安全性は、職場を居心地よくするだけの概念ではありません。質問、懸念、失敗を共有し、チームとして学ぶための重要な条件です。上司の最初の反応、会議の進め方、報告の後の対応は、どれも見直すことができます。EQを組織で生かすなら、社員が自分の考えを安心して伝えられるよう、管理職自身の言動と仕事の仕組みを一緒に考えることが必要です。

次回は、その具体的な場面として、部下への褒め方と指摘の仕方、1on1での伝え方を扱います。

EQの組織導入・個人の能力開発について

株式会社グロースウェルでは、経営者・幹部・管理職などを対象に、EQ検査と個別面談を中心として、組織マネジメントへの助言や法人研修を組み合わせた支援をご相談いただけます。「同じ意見の対立が続く」「管理職の伝え方を見直したい」など、具体的な仕事の課題から取り組み方を整理します。

EQの組織導入・法人研修について

個人でEQ能力を高めたい方も、お問い合わせフォームからご相談いただけます。変えたい場面が一つ決まっていれば、そこから取り組みを考えられます。

EQと感情リテラシーの実践ガイド｜全10回の目次

1. 第1回｜EQとは？感情知能の意味・歴史・IQとの違い
2. 第2回｜EQは仕事の成果につながる？
3. 第3回｜感情リテラシーとは？モヤモヤを言葉にする力
4. 第4回｜怒りを整え、伝え方を変える管理職のEQ
5. 第5回｜共感力と対話：相手を決めつけない
6. 第6回｜心理的安全性と報告・相談が届く組織（この記事）
7. 第7回｜褒め方・指摘の仕方と1on1
8. 第8回｜AI時代こそ、人と働く力
9. 第9回｜EQを高める方法：検査・日記・振り返り
10. 第10回｜EQを組織に導入する90日間の実践案

参考文献・出典